随着经济全球化的趋势越来越强烈，市场开放化程度逐步提高，特别是大数据、互联网+、云计算的广泛应用，企业管理的需求日新月异，尽快做到财务职能的转型，调整财务管理模式以适应信息化时代的发展，已经成为了大型企业集团非常重要的一项研究课题。在这样的大数据背景下想要有效整合内部资源，加强自身竞争力，保持高质量的可持续发展，就必须加强与现代信息技术的融合，寻求财务管理模式的创新，因此财务共享服务的模式应运而生，并且在国际上得了到广泛的认可。
一、传统财务管理的局限性
（一）分散式会计核算与管理模式面临挑战
目前，保利集团以地产、国际贸易、民爆、文化、轻工、工艺、金融多主业共同推进的格局稳步发展，各板块间相关度较低，集团及各子公司分别配置独立的财务组织，在集团财务部的总指导和规范下，按照各自更个性化标准执行，同时由于分工并不能做到专业化，很难在不同的业务板块实现负载均衡，当其中一个业务板块的工作量临时增加时，其他板块较闲置的人员可能无法及时进行支援和补充，且财会工作的专业性导致对人员素质的要求相对较高，因此，除效率较低外，产能的不均衡和对财务人员专业素质的高要求必然会带来成本的提高。
由于被大量繁琐重复的基础业务所束缚，分散式的财务管理模式也严重制约了财务职能中本应发挥的战略推进和业务支持能力。财务团队一方面要完成本公司的大量日常事务，仅报销、账务处理、档案整理这样最简单一条业务线，就需要耗费大量精力支付、查询及整理庞大的纸质单据，效率极低。另一方面，还需要面对集团财务部，保证质量的同时按时出具各项数据、报表及报告。以财务公司为例，除了公司自身报表报告，还要面向集团、人行、银监局、财协、国资委、统计局、外管局等各个监管机构上报相应口径报表。本身就业务量饱和，但人数又不够饱和的财务人员，有限的能力和精力被琐碎并且频繁重复的日常事务消耗，很少有时间和机会进行个人专业素质的有效提升，使参与前端业务与服务集团战略发展单纯成为了口号。
在分散式的模式下，集团对分公司、子公司的监控能力大打折扣。此模式下企业集团的基层财务团队拥有较高的灵活性和自主性，集团的通知和需求下发到直属的一级子公司，也许反馈时效和准确率较高，但再往下层层传递到一线单位，是否能够真正有效落实也需要花费更多精力考察。反过来，从基层单位回传的数据信息，经过层层上报后是否在过程中被上级单位过滤美化也是值得考察的问题。
（二）财务与业务分离
在传统财务工作模式中，财务部门的核心工作往往是基础支付、费用报销、会计核算、对外报送、财务档案管理等，即便能够想到要开展财务管理，也往往是为了被动满足财务目标，被数据和自身专业的角度封闭。然而在实际运营中，业财融合是迫在眉睫的需求。财务不了解业务，无法提供专业支持，业务不了解财务，开展活动无法严格按照财务规定执行，严重阻碍了公司的正常发展。
另一方面，财务工作需要跟据公司业务的需求和发展方向制定预算及考核指标，并在与业务充分沟通后推进落实，保证执行和目标一致。在实际操作上，还需要深入业务前端甚至整个业务流程，反应财务分析获得的数据结果后的业务实质。
传统意义上的财务分析，多数仅仅看到数据表面异常，因与业务的分离，难以深入开展分析发现异常的本质，而在一体化的模式下，财务工作合理分配进业务流程，与业务节点结合，使财务能够充分了解业务模式，发掘优势弥补短板，进而有针对性的开展有效分析预测，真正参与到经营及决策的过程中，这也本就应是财务管理的职能所在，因为是其发展的必然趋势。
（三）核算重、管理轻，无法满足集团战略发展的需要
长期以来，尽管财务管理的目标一直被定位为帮助公司效益最大化，但从现实来看，绝大多数财务部门都只能做到会计核算，为了满足内外部监管对数据及报表的需求忙于案头工作，疲于处理基础数据，只能做到被动对已开展的业务进行计量、记录工作，没有发挥到财务管理的事前预测、事中控制、事后分析的职能，发掘会计信息质量的职能也因此没有有效发挥，忽视了真正对公司及集团发展战略及管理的参与。
（四）传统会计信息系统很难负荷财务管理发展的需求
由于传统财务的主要职能定位为会计核算，因此早期的财务软件也主要是为适应会计核算需求而设计，过度的关注计算机操作带来的核算效率提高，及利用系统中数据间钩稽关系来保证会计信息的可靠性，从而弱化了会计监督的基本职能。然而会计信息的可靠性，不应只停留在反映业务的数据，而应追溯到业务信息进入会计信息系统前端的可靠性是否得到保证，因此对会计信息的审核应提前到业务端。
另一方面，现有的会计信息系统集成化较低，只是单纯提供了手工账的复制，使得信息化投入单纯体现为计算机操作代替手工的效果，而没有发挥技术的真正价值，不能有效与其他管理子系统（复杂报表、业务平台、人事管理等）有效对接，并没有改变传统会计的本质，没有建立起真正意义上能够集成会计信息与其他业务平台的信息系统。只有做到信息、功能、业务流程等各方面全部集成，才能够实现业财结合，让财务深入到业务，让业务了解财务，从而为公司和集团的决策提供覆盖面更广、层次更多元化的综合信息。因而财会人员只有参与了业务的过程，才知道公司的发展战略是如何落地，资金如何运用，公司是否以及如何进行多元化发展，才知道如何树立大财务观念，真正做到职能转变。
二、推动财务共享中心建设以促进财务职能转型
财务共享中心的产生与普及，对于集团战略发展是难得的机遇，它有效的将各项信息系统整合，并建立完整的新流程。在集团当下的发展模式下，通过财务共享中心，将集中与分散动态结合，需要集中的部分更集中，需要分散的部分更分散，构成战略型管控，将简单、重复性强、附加值低、可流程化、可标准化、可信息化等等的业务事项集中起来处理，将决策支持、预算管理、资金管理、税务筹划等更能创造价值的活动分离出来，将更加优质的信息化财务资源分散于各个业务板块，发挥财务的各项职能对决策的支持以及资源配置的功能，促进财务、业务的融合，从而增强集团对下属单位的管控能力，同时明确财务在企业集团创造价值中的重要地位。从财务共享服务功能的拓展方向来看，结合司库等新兴管理模式，更可以充分发挥双方创造价值的功能，实现面向未来的突破。
（一）财务共享服务中心的战略定位
为实现对分公司、子公司的有效管控，集团宏观把控企业文化，构建组织架构，搭建风险监控平台，有效整合资源，财务共享中心，则以推动这一系列管理措施为宗旨，将核心财务运作流程化、标准化，提升各个节点的执行效率，进而增强财务管理的总体水平和对险的防范、应对能力，并为完善集团管理决策提供支持，更全面的实现宏观上的集中管理。
（二）财务共享服务中心的优势
提升业务模块的竞争和整合能力。财务共享中心最基本的职能，是将重复性较高的基础工作集中处理，从而使得各分公司、子公司能够有更多原本疲于应对基础工作的财务人员参与到高层次的管理工作中来，直接从财务共享服务中心获得数据和分析结果，并参与到业务流程中，提供专业支持，为公司和集团提供更多人员及精力用于财务分析、战略分析，从而使得集团的任务下发和数据需求等能够直接传递到各个层级的单位，有效的整合了执行力，提升各个业务模块的竞争力。
降低财务运作成本。实施财务共享后，业务相关的资源和信息都会在权限内被共享，业务和财务将会流程化、简单化、标准化，简单重复的业务都将有系统自动处理，基础工作的需求大大降低，节省了大量基础劳动力，降低了运作成本。配合以财务人员的财务管理培训，更有效地促进了管理职能转化。
提升效率与服务质量。财务共享服务中心的建立能够按照业务需求，将流程精细化、标准化，原本的重复性人工操作转变为系统自动处理的流水作业，有效地降低简单错误的几率，提高前期业务处理效率，进而提高财务数据的服务质量。
提升集团财务管控力度。实施财务共享后，集团可以随时通过共享服务中心调用查询任何一笔业务，这使得所有子公司、分公司对于集团层面完全透明，极大降低了串通舞弊的操作空间和几率，业务处理更加独立客观，提升了集团对子公司的管控力度。
促进业财融合。财务共享服务中心对于资金的流动性集中管理，有利于通过结算平台与体系的建立，特别是与司库模式集合，提升清算、结算的能力，服务于成员单位，促进产融的结合，在与互联网金融生态圈进行有效分工与协作的同时，发挥更高级别的资金统筹管理与风险管理能力。
财务职能的转型已经是集团发展的必要条件，成功的转型能够最大化发挥财务的参与经营决策的职能，增强集团管控能力的同时，大幅降低了成本，也使得财务部门在企业管理、价值创造中的地位更加明确。而财务共享服务中心的出现成为了这种转型里程碑式的新契机，当然职能的转型并不是要摒弃会计核算，核算仍旧是财务最基本的职能，是要在保障这一基本职能有效发挥的同时，将更多的工作重心转移到管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析等活动中，最终更有效的为集团提供人员、技术、战略等全方位的支持。