财务公司作为集团企业重要资金管理平台，对集团成员企业内部资金的归集是其安身立命之本。财务公司的资金归集管理可以提高资金使用效率和效果，保障集团资金链安全，防范财务风险，从而进一步增强集团综合竞争能力。但在实践中，存在一些制约和影响财务公司资金归集的内外部因素。随着数据时代的来临，本文拟结合财务公司现状探讨提升资金归集的有效措施，以期对实际工作有所帮助。
一、资金归集工作的现状
1、成员企业客户信息及账户管理方式存在价值拓展空间
客户信息是资金集中管控的源头和基础。目前针对成员企业在财务公司开立的结算账户均采用较为粗放式的管理方式，电子化程度不够，成员企业信息变更情况、金融服务需求等了解不及时，不利于充分挖掘成员企业客户价值以及提高服务满意度和客户忠诚度。
2、资金归集率低于央企平均水平，板块间差异较大
资金归集率是衡量集团企业资金集中管理程度的重要指标，也是影响监管部门对财务公司评级的核心指标。尽管财务公司的资金归集覆盖面、归集规模以及归集率呈逐年上升趋势，但归集率水平与国资委的要求仍有差距。而且集团各板块差异较大，有的板块资金归集率较高且比较稳定，有的板块资金归集率相对较低，并且存在不同时点归集率波动较大、日均规模相对较低的现象。
3、资金计划管理措施欠缺，增加风险和成本
从财务公司流动性管理来看，在没有资金计划的情况下，意味着财务公司要主动保持较高的活期备付水平，以应对随时大额资金流出的需要；从结算角度来看，在多银行的情况下，如果没有较为准确的资金计划，容易出现个别银行临时性的资金缺口，影响为成员企业提供结算服务的效率；从信息的分析和使用来看，在没有资金计划且没有对资金计划的控制、考核和执行分析的情况下，无法对资金流中包含的成员企业运营的信息流加以有效利用。
4、不可归集资金情况复杂，日常管控难度较大
不可归集资金直接影响资金集中管控的绝对金额。目前集团成员企业板块分散，不可归集资金主要包括：1）财政拨款、上市募集资金等“专款专用”、“专户管理”的各类资金；2）金融企业管制资金；3）外汇管制资金；4）受关联交易规模限制不能归集的上市公司资金。针对这些不可归集资金，日常识别和管控难度较大。
二、提升资金归集的措施构思
“十四五”期间将迎来企业全面参与的数据经济时代，5G、大数据、物联网等创新技术将进一步深入发展。财务公司拥有集团企业很大一部分的资金流数据，需要将数据作为战略性的竞争优势加以培养，通过对相关数据提取、分析、加工乃至创造来提升对成员企业的资金归集管理。
1、建设基于大数据的客户关系管理系统
客户关系管理系统体现了“以客户为中心”的理念，通过为成员企业提供优质服务、差异化服务等实现财务公司服务价值的最大化，并重视现代信息技术，尤其是大数据技术在业务流程管理中的应用。财务公司搭建客户关系管理系统以下几方面来体现价值：
1）扩大数据来源，构建完善的客户信息平台
采用大数据技术实现扩大客户数据库的目的。大数据观念打破了传统客户信息的收集方式，将其与社交网络相结合。通过分析整合大量的内外部数据，综合运用知识图谱、机器学习、智能推理引擎、自动规划等智能技术，将信息放入数据仓库，在全公司范围内共享客户信息。
2）推行差异化服务
通过客户管理系统的精准识别，从大量的客户基础数据、触点轨迹数据等信息中提炼模型，细致刻画客户的社会角色、行为偏好、信用风险、客户价值等深层次特征，构建全面、立体的客户画像，进而对不同的客户提供有针对性的服务。
3）客户风险信号的智能分析
成员企业在财务公司开展的业务所暴露的风险信号仅仅是很小的一部分。借助管理系统大数据平台的数据优势、计算优势，运用多种信息渠道和分析方法，及时识别、分析、衡量客户和资产的信用风险状况或潜在风险，及时采取适当的措施，对信用风险进行汇报、防范、控制和化解。
2、创新年、半年、季、月、周、日循环资金计划管理模式
在提升财务公司资金归集工作的建设过程中，应该本着提升资金使用效率和效益的原则，对其进行合理的规划设计使用。
1）构建资金计划的周期体系
根据资金管理需求不同，设计资金计划的年、半年、季、月、周、日不同的时间周期，各周期的资金计划是一个相互补充、相互衔接、动态调整的计划体系，每个计划周期又各有侧重。年度资金计划多与财务预算匹配，侧重总量，体现全年经营管理的思路。年度资金计划制定后，逐级分解为半年、季、月、周、日资金计划。半年和季度资金计划总量与时效并重，体现生产经营活动的规律性。月、周计划侧重时效性。日计划侧重准确性，在此基础上直接生成结算指令，成员单位对资金的支付能力按资金计划的要求执行。
2)建设智能化资金计划管理信息系统
要想归集成员企业不同计划周期的资金计划数据信息，并实现编制、审批、执行、调整、控制、汇总、分析等功能，就要建设一个智能化的资金计划管理信息系统。并且理想的话与集团内的预算系统、核算系统等进行集成，实现不同信息系统之间的信息一致性、完整性和可共享性。从全局上全面提升集团的资金管理能力。
3、加强金融创新、做长服务链条
构建“SPORT”动态金融创新模式，通过服务（Service）、产品（Product）、组织（Organization）、风控（Risk Control）和技术（Technology）五方面核心要素相互促进、相互影响，实现以客户为中心的经营理念，为成员企业提供更加优质的金融服务。
1）提升服务水平、构建服务品牌
财务公司服务品牌的打造是服务质量不断提高的过程，也是无形资产不断积累的过程。通过建立客户满意度测评体系来进行检验。
2）加快产品开发、优化业务结构
面对市场化程度很高的“竞争对手”——商业银行，财务公司必须主动出击，了解市场和行业，研究业务发展趋势以及衍生产品的特点，积极尝试新业务并开发具有前瞻性的产品。财务公司创新的动力来自于成员企业的需求，在政策和监管允许的范围内最大限度的满足成员企业的需求。
3）健全组织建设，完善治理机制
积极落实激励与约束、授权与问责、信息披露等方面的治理机制。
4）完善风险管理，健全体系保障
利用大数据风控技术，实现风险控制系统化。
5）加强技术开发，推进稳步实施
财务公司信息化建设的总体目标是实现业务处理自动化、客户服务网络化、决策分析科学化等。
4、集团一体化思路调整深入推进资金归集
一方面，财务公司积极配合集团向成员企业宣传贯彻集团整体资金管控额度方针和政策，强化资金集中管控“一盘棋”的高站位思路。另一方面，财务公司每年应立足自身业务分批次组织集团不同板块的成员企业进行专业培训，搭建集团内部资金沟通交流的桥梁，深入掌握成员企业的资金需求，及时提供有效的资金解决方案。
综上所述，财务公司践行“立足集团、服务集团”、“金融服务实体经济”宗旨，充分利用数字化技术的支持，进一步提高资金归集能力，协同集团做好大司库管理。