一．背景及存在问题
新形势下，国内外经济形势愈加复杂多样，金融行业竞争更加激烈，企业集团发展对财务公司提出了更高要求。提升财务公司的核心竞争力，关键在于人。财务公司兼具金融行业与所在产业集团的双重属性，财务公司的人才既要专精于金融，也要熟悉所属产业特性及金融需要。而这类复合型人才往往在劳动市场较为抢手，相较于市场化金融机构，人才争夺中财务公司常处于被动地位，人力资源吸引与保留承受明显压力。
当前，财务公司人才考核及激励体制存在以下问题：
吸引人才的机制还不够完善。目前，在集团统一管理的工资总额下，财务公司前中后台部门虽然绩效有差异，但只是简单的系数相乘，人才的薪酬同市场相比仍然缺少竞争，还没有完全实行市场化薪酬；人才的考核和激励没有实现“严考核，硬兑现”，激励约束刚性不强；人才合理流动和“能进能去”问题还没很好地解决。
金融人才培养体系还不够健全。与一流金融企业相比，总体上财务公司沿用的是传统的人才培养方式，未完全体现金融人才成长特点，尚未形成系统完整的金融人才培养体系。培养方式主要还是内部和外部短期的课堂式教学为主，业务能力的提升主要依靠自身在工作中的实践与理解。与实体经济相比，员工职业发展通道狭窄且单一，员工成长空间存在“天花板”。
二．绩效考核体系及标准的创新
（一）公司层面-平衡计分法
绩效管理是薪酬分配和调整的依据。根据财务公司特点和结合《银行业金融机构绩效考评监管指引》，集团对财务公司的绩效考核体系可采用平衡计分卡法（示例图1）。平衡计分卡以战略和远景为中心，将企业的总体目标分解到财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，贴近监管要求（合规经营、风险管理、经营绩效、发展创新等 ），其引入将帮助财务公司构建科学合理的考核评价体系。
图1：财务公司平衡计分卡绩效评价体系架构
（二）部门/岗位层面-差异化考核标准
根据部门及人员的前中后台划分，在绩效工资方面体现岗位价值和业绩差异，细化各项考核指标内容和占比。
前台部门（包括创新业务部）重点考核投资收入及日均有价证券投资收益率、贷款业务增长率、创新业务收入增长率、业务种类增加量、票据承兑额及去除资金成本后利润率等；
中台部门负责对运营过程把控，重点考察日均存款额（全口径资金归集度）、同业拆借平均利率、新增客户覆盖率、经济增加值、资金结算比例等；
后台部门负责运用保障偏重评价性指标，以工作督办效率、员工培训时间、内外部稽核审计整改率、信息系统责任事故、员工对公司信息服务满意度评分、硬件系统建设进度和工会工作平价为主。
强化日常和年度科学量化考核，日常考核注重过程性和评价性指标，年度考核前台注重业务指标；中台注重运营进程指标；后台注重评价性指标，并实施360度考核方式（示例图2）进行综合测评，确定业绩绩效。严格按照考核结果兑现薪酬，注重绩效面谈与辅导，将考核结果落实到工作改进，同时兼顾效率和公平。
图2：360度考核方式
三、财务公司市场化激励机制
（一）建立管理与技术人才晋升“双通道”
相较于其他行业，金融人才有着更加强烈的职业发展追求，因此畅通的人才成长通道和多元化的发展空间是吸引和留住金融人才的关键。遵循金融人才成长特点，改变财务公司现有单一的职业发展路径，在行政管理单通道职业发展基础上，建立金融技术专家队伍，探索管理和专业技术“双通道”机制(示例图3)。构建不同专业领域或业务组的职位序列（示例图4），建立健全涵盖知识技能、业务水平、专业能力等维度的岗位任职资格体系。
图3：管理和专业技术“双通道”
图4：财务公司典型部门的技术职级
在“双通道”职业发展渠道模式下，通常有三个方向：向上晋升、评级转换和向下降级。
（1）向上晋升
*第一路径：员工按职等逐步晋升，如助理-主管-经理；
*第二路径：员工在原职等向上逐级晋升，如二级经理到一级经理；
*连续两年绩效评估为最优级、内部稀缺人才或是做出特殊贡献的人员可以提出破格晋升申请。
（2）平级转换
*内部轮岗。1）同序列内的岗位转换，比如信贷业务类和投资业务类员工之间；2）跨岗位序列转换，前中后台部门人员之间流动轮岗；3）部门内岗位转换，信贷调查专员和贷后管理专员之间的轮岗。
*高级级别人员通道转换（见示例5）
示例5
（3）向下降级。通过设置“回流池”，留存岗位胜任能力不合格、绩效考核不达标的员工，有针对性的进行培训和再分配，并建立“退出机制”，打破“能上不能下，能进不能出”的用人壁垒，提升员工的竞争意识，激励员工主动提升学习。
（二）薪酬管理方式的创新
作为集团内持牌金融机构，财务公司客户群主要集中在内部，大多开展的是存贷款和资金结算等传统业务。越来越多的财务公司尝试探索产业链金融产品等市场化业务，这些业务大多是创新类业务，尝试引入市场化激励机制。
目前，财务公司工资总额由集团公司统一管理，仍偏重经营效益的考核。未来，在考虑到利润增加难度和吸引人才需要及对标同业的情况下，建议集团公司根据利润、经济增加值核定财务公司工资总额基准，合理确定人员编制，在此基础上按照业绩考核指标进行工资总额增长，并设置增长基础线上限，其余划入专门的“奖金池”以丰补歉。对创新业务等参照市场化薪酬管理机制，常见的激励方式有：
（1）协议工作制。创新业务部从事的通常是系统外市场化业务，对相关员工可以实施协议工作制，并模拟年薪制。年薪制突破了薪资机构的常规，是一种根据个人贡献情况和企业经营成果发放报酬的人力资本参与分配的工资报酬与激励制度。
年薪制并不是一年一次性发放，一般分为基本薪酬、绩效薪酬和风险抵押金。通常情况下，基本薪酬（每月分摊）和绩效薪酬（年末考核后按业绩发放）按2:3的比例进行分配，风险抵押金为基础薪酬的50%，并进行三年期滚动延期兑现，以平滑公司经营中的不确定性；业绩不达标按比例扣减绩效，仍不够扣减部分从抵押金中扣除。
（2）特殊奖励。对于公司创新业务，由集团公司每年设置争取值，并主导评估创新业务对财务公司利润总额贡献程度。超出目标值部分，公司每年度向集团公司进行单独申报，按超额部分的一定比例提取奖励，列支“奖金池”。
（三）健全多渠道人才培养机制
1.构建多层次的人才协同培养网络
立足财务公司，充分调动集团公司全系统资源，建立涵盖产业规律、金融技术、心智模式、综合素质等多维度的人才成长培养机制，联动推进人才协同培养网络建设；探索建立财务公司与集团内其他金融机构（如投资公司）、财务公司与集团公司、财务公司与其他金融企业、财务公司与成员单位（如048、科技公司）、行业协会等之间的交流、挂职、互派和借调等长效协同培养机制，多触角的培养网络有利于人才资源的流动优化，同时也为财务公司人才提供了多元化的发展平台方向。
2.建立灵活高效的立体培训体系
财务公司要建立灵活高效的立体式培训系需要充分认识自身特点与培训存在的主要问题，在明确培训制度与管理的基础上，抓好“三个结合”，提高培训资源利用效率。
（1）培训项目与重点工作安排相结合。立体式培训体系的建立与公司战略发展紧密结合，培训方向的选择要与公司重点工作贴合，从而达到通过创新性培训启发解决重难点问题的思路与方法；
（2）集中统一培训与自主学习相结合。以集中培训形式学习通用性、普适性知识和政策，同时给予部门与员工一定自主权，鼓励部门根据工作需要经审批后自主安排培训，鼓励员工结合岗位工作积极自学，并给予一定补贴；
（3）管理能力培训与专业能力培训相结合。随着财务公司业务创新力度不断增大，对员工专业培训提出更高要求；同时，业务复杂性高、员工多样性强等新特点要求培训要突出管理层履职能力的提升与管理技能的培养，另一方面要关注团队能力建设、提升公司凝聚力技能的培养。
四．构建财务公司人才管理信息系统
参照高等院校信息管理信息系统，构想满足财务公司特点的人才管理信息系统，全方位嵌入人力资源引进、考核、激励及日常管理的模块，将信息加工并保存记录在系统中（图6）。
图6
